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By Matthias Baur
Die Erfolgsbilanz von Mergers & Acquisitions (M&A) ist nicht sehr ermutigend. Empirische Studien belegen, dass 40-60 % aller Unternehmenszusammenschlüsse scheitern. Eine der Hauptursachen hierfür sind Integrationsprobleme. Trotz ihrer erfolgskritischen Bedeutung werden diese in der Praxis typischerweise unterschätzt und zudem erst relativ spät im M&A-Prozess thematisiert. Diese shape der Kurzsichtigkeit wird als M&A-Myopia bezeichnet.
Auf der Grundlage sozial-psychologischer Erkenntnisse entwickelt Matthias Baur einen systematischen Erklärungsansatz für das Phänomen der M&A-Myopia. Er zeigt, dass die typischen Situationsbedingungen von M&A-Transaktionen, z.B. Komplexität, Erwartungsunsicherheit und Zeitdruck, regelmäßig und daher vorhersehbar zur Verengung des Wahrnehmungshorizontes der verantwortlichen Entscheidungsträger führen. Die daraus resultierende verspätete Auseinandersetzung mit Integrationsproblemen hat schwerwiegende Folgen für den Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen. Der Autor präsentiert Empfehlungen, wie das Phänomen der M&A-Myopia in der Unternehmenspraxis überwunden werden kann.
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Unternehmensaufspaltungen und der Verkauf von Unternehmensteilen gewinnen als device proaktiver Unternehmensführung an Bedeutung. Während die Zusammenführung von Mitarbeitern durch Kauf oder Fusion seit Jahrzehnten als entscheidendes Kriterium für den Fusions- oder Übernahmeerfolg thematisiert wird, findet der gegenläufige Prozess der Desintegration durch Demerger in der Literatur wenig Beachtung.
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MOIler-StewensiSpickers (1993, S. 212-214) und MOller-Stewens/Spickers (1994, S. 665). Konsistent hierzu sind auch die empirischen Erkenntnisse von Witte (1968), wonach das in der entscheidungstheoretischen Literatur weit verbreitete Theorem, "ein EntscheidungsprozeB bestehe aus einer bestimmten Zahl voneinander abgrenzbarer Phasen unterschiedlichen Denk- und Tatigkeitsgehalts" (S. 625), den Anforderungen innovativer, komplexer und multipersonaler Entscheidungsprozesse - wozu zweifelsohne auch M&A·Transaktionen gerechnet werden kOnnen - nicht gerecht wird.
Bleicher (2001, S. 46). 27 Entwicklung eines Orientierungsrahmens Quelle: In AnJehnungan Beer (1967, S. 114). Gesellschafts-Ebene Stake ho Ider-Ebe ne WertschOpfungsne12werks-Ebene Untemehmens-Ebene Abteilungs-Ebene IndividualEbene Abb. 5:AuflOsungskegel zur Vnriation des Betrachtungsfokus. Versucht man beispielsweise, die Auswirkungen der bei Untemehmenszusammenschliissen typischerweise extrem gro/3en Unsicherheit zu analysieren, so konnen auf der IndividualEbene psychologische Foigeprobleme thematisiert werden.
139, S. 144 u. S. IX u. S. 12-13); Hayes (\979, S. 42); Fray/GaylinIDown (1984, S 54); Mangum (1984); BuonolBowditchiLewis (1985, S. 478); KanterlSeggerman (1986, S. 16); Shrivastava (1986, S. 66); HaspeslaghlJemison (1987, S. 55); Schweiger/lvancevichiPower (1987, S. 127); DavylKinicki/Kilroy/Scheck (1988, S. 57); NahavandiIMalekzadeh (1988, S. 79); Bastien (\989, S. 367); Buono/Bowditch (1989, S. X11I, S. 9 u. S. 21); Davy/Kinicki/ScheckIKilroy (1989, S. 84); Scheiter (1989, S. 2); Gerpott (1990, S.