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By Florian Hawranek
Mergers & Acquisitions (M&A) sind ein wichtiges software der strategischen Unternehmensführung. Zur Bewältigung der heterogenen, M&A- und fachspezifischen Teilaufgaben müssen zahlreiche interne und externe Spezialisten und Experten eingebunden werden. Ihre Kooperation ist essentiell für eine Optimierung des Prozesses im Sinne der Ziele der Unternehmenswertsteigerung, stellt aber aufgrund der unterschiedlichen Ziele, Informationen, Methoden und Erfahrungen besondere Anforderungen an das M&A-Management.
Unter Anwendung des Konfigurationsansatzes formuliert Florian Hawranek ein Entscheidungsmodell, das die Implementierung aufgaben- und akteurspezifischer Organisationsmaßnahmen für eine effiziente Koordination der Akteure ermöglicht. Als Projektorganisationsform entwickelt der Autor ein M&A-Netzwerk, das phasenbezogen auszugestalten ist. Abschließend werden sämtliche Gestaltungsüberlegungen integriert. Es wird deutlich, dass sie nicht in Konkurrenz zueinander stehen, sondern sich ergänzen und somit insgesamt die Erfolgswahrscheinlichkeit von M&A-Projekten erhöhen.
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Die Leistungs-lProduktpalette abzurunden bzw. zu erweitem (vgl. PwC 2000, 2) oder neue Geschaftsfelder aufzubauen. Zudem wird die ErschlieBung neuer, meist auslandischer Markte 20 Teil I: 2. Bedeutung und Erfolg von M&A aIs strategische Managemententscheidung (vgl. Komer/Jansen 2000, 6; PwC 2000, 2) sowie die Erhohung der Marktmacht durch VergroBerung des Marktanteils (vgl. Schmidt/Schettler 1999, 314) und Verringerung des Wettbewerbs angestrebt (vgl. KorneriJansen 2000, 6). Einer Verbesserung der Wettbewerbsposition dient auch der Zugang zu Ressourcen.
Eine (kartell-)rechtliche Genehmigung der Transaktion sollte dazu zumindest in Aussicht gestellt sein. 28 Teil I: 2. Bedeutung und Erfolg von M&A als strategische Managemententscheidung Ziel der Verhandlungen mit dem Zieluntemehmen ist die Formulierung des Kaufvertrags inklusive der Vereinbarungen tiber Hahe des Kaufpreises, Zahlungsform und -frist sowie weitere Ubemahmemodalitaten und Konditionen wie eine Aufteilung der Synergierisiken (vgl. Triantis 1999,344). Dabei mtissen die Interessendivergenzen von Kaufer und Verkaufer durch eine Einigung tiberwunden werden (vgl.
Garantien, Gewahrleistungsvereinbarungen und Vollstandigkeitszusicherungen als Basis fur spatere Korrekturen einbezogen (vgl. Picot 2000c, 116-129; Sieben/Sielaff 1989, 36-40). Bevor die operativen IntegrationsmaBnahmen beginnen kannen, ist die kartellrechtliche Prufung sowie die Priifung weiterer nationaler Beh6rden wie Ministerien, Barsenaufsichts- und Regulierungsbeh6rden bestimmter Branchen abzuwarten, da die Gefahr eines Scheitems bzw. einer notwendigen Anderung der Vertrage und Plane bis zur Erteilung der Genehmigung nicht ausgeraumt ist.